¡Respetad al disidente!

¿Por qué comentemos errores en las práctica clínica cotidiana? Esta pregunta llena (y llenará) páginas y páginas de debates y estudios. James Reason (en su libro Human error) explica muy bien que la capacidad cognitiva humana se basa en la extraordinaria habilidad para simplificar procesos complejos. No hace falta entenderlo "todo" de una manera consciente para poder comprender. En este contexto no cuesta aceptar que los mecanismos del error no son muy distintos que los que conducen al conocimiento.

Aunque nos asusta el error activo (en el que las consecuencias se aprecian inmediatamente) lo que afecta profundamente las organizaciones es el error latente (los efectos del error latente permanecen sin expresarse hasta que se da una combinación de factores que lo hace evidente). El error latente se relaciona más con el tipo de organización y con la manera que de trabajar en equipo que con los conocimientos. En este punto podríamos reformular la pregunta inicial en este sentido: ¿Por qué las personas racionales toman (o tomamos) decisiones irracionales?



SWAY, el libro de Ori y Rom Brafman, es una respuesta a esta pregunta. El subtítulo es muy explícito: "La fuerza irresistible de la conducta irracional". Los autores afirman que nuestra decisiones están influidas por múltiples interferencias psicológicas que no son evidentes. Algunos de los puntos que señalan los autores con interferencias a las decisiones racionales son:

• Reacción exagerada ante la posibilidad de una pérdida (preocupa más la posibilidad de perder algo que tenemos que la oportunidad de ganar).


• Tendencia a la rutina (a seguir el camino por el que transitamos).


• Sesgos diagnósticos al poner "etiquetas" a partir de opiniones iniciales (basadas más en valores percibidos que en datos objetivos).


• Dar más importancia al procedimiento que a los resultados.


• Poca comprensión del papel que juegan los incentivos (o los intrumentos motivadores).

En los equipos de trabajo cada individuo juega un papel (o algunos papeles) que configuran la dinámica del grupo. Uno de los papeles clave es el del disidente. Muchos errores se deben a la dinámica del trebajo en equipo (p. 163) y al hecho de no identificar claramente el papel de cada miembro del equipo.

A partir del accidente aéreo de Tenerife (27 de marzo de 1977) se establecieron protocolos para enseñar a "bloquear" a los comandantes de los aviones: Crew Resource Management (CRM). El CRM define claramente el papel del "disidente" o del "bloquedador". El objetivo es aumentar la seguridad. Mediante la promoción de estas habilidades se mantiene el rol del capitán como responsable del avión, pero deja de ser "dios". Este es un cambio muy profundo en la manera de entender el trabajo en equipo.

Ori y Rom Brafman sostienen que tenemos tendencia a sucumbir al sesgo de diagnóstico a través de la "teoría de la construcción personal"(Franz Epting ): cometemos errores diagnósticos cuando nuestro campo de visión del problema es demasiado estrecho y manejamos una interpretación única de una situación o de una persona. Sistematizar la manera como se incorpora una visión disitinta del problema es crucial. ¡Es muy útil respetar al disidente!