¿El "Pay for performance" es una buena alternativa?

Desde hace años se discuten las ventajas e inconvenientes del "pay for performance". De entrada parece razonable pagar "por lo que haces" (o menor aún, pagar "por lo que haces bien"). Pero no todo el mundo lo ve de la misma manera.

El el número de enero-febrero de la revista Harvard Business Review, Bruno S. Frey y Margit Osterloh cuestionan los beneficios del "pay for performance": "Stop Tying Pay to Performance". Estos son algunos de sus motivos:

1. Las situaciones cambian muy deprisa, por lo que se hace difícil fijar objetivos "rígidos".
2. Los profesionales pierden mucho tiempo para "adpatar" sus resultados a los objetivos.
3. Los profesionales se fijan únicamente en los objetivos (esto pasa cuando se identifican, por ejemplo, intervenciones quirúrgicas "preferentes" en lo que se refiere al tiempo de garantía para la realización de la operación: las patologías que´no están en la lista puede que se resientan y que acumulen retrasos).
4. El "pay for performance" desplaza la motivación intrínseca.

Las personas no trabajamos únicamente por dinero. Los retos o los trabajos que merecen la pena son buenos estímulos. La clave está en la selección del personal (hay que evitar a los que sólo están dispuestos a trabajr por dinero) y a promover una valoración global del desempeño del profesional. Es dudoso que la retribución variable motive a los empleados públicos.

La motivación intrínseca es necesaria para:

• Actividades creativas.
• Problemas que implican múltiples actvidades.
• Transferencia del conocimiento tácito.

Esta visión no es contradictoria con la de Porter cuando habla de resultados (en el sentido de incrementar valor) o de la necesidad de interesarnos por los servicios más que por los productos.