Técnicamente competentes pero socialmente ineptos

Hace años, un médico "veterano" tuvo que dar explicaciones a un grupo de familiares por el fallecimiento inesperado e inexplicable de una joven de la familia. Supongo que la situación debió ser muy tensa. La cuestión es que la familia puso una reclamación y el núcleo de la misma se centraba en "la desaparición del médico en el curso de la conversación". Cuando le pregunté al médico por su actitud, simplemente dijo "..es que estaban muy alterados, y ante la mala educación...me marché" (sin comentarios). Técnicamente era (es) muy bueno, pero socialmente es claramente un inepto.
 ¿Es posible identificar a los futuros profesionales que tienen riesgo de ser "socialmente ineptos"? ¿Es importante o preferimos el modelo House: una especie de impresentable altamente eficaz?


El New York Times (gracias Albert por la referencia) se hacía eco de la importancia de identificar las habilidades comunicativas de los aspirantes a médico.  Los estudiantes que se desenvuelven mejor en las entrevistas cortas son los que obtienen mejores resutados en su período de formación. Parece claro que las habilidades en el trabajo colaborativo y la capacidad de establecer relaciones de confianza con los pacientes son muy importantes. Esta tipo de competencias con significativas en un momento que se pasa de la práctica individual de la medicina al trabajo en equipo.


La identificación de estas competencias puede hacerse mediante un test muy sencillo basado en entrevistas cortas: multiple mini-interview (MMI)que trata de evaluar las habilidades sociales de los futuros médicos. Este test también puede servir para seleccionar personal auxiliar (physician assistant), residentes o líderes clínicos.


Está claro que la alternativa no está entre un inepto amable o un genio desagradable. No es posible separar el aprendizaje de las habilidades técnicas del de las habilidades sociales. Con el MMI se puede identificar a los que tendrán más dificil alcanzar la aaptitud social (o los que tienen más "oportunidad de mejora", dicho de un manera positiva, aunque a veces un poco ridícula).

El valor del tiempo... para el paciente.

El 14 de noviembre de este año, Joan de Sagarra escribía un magnífico artículo (no es ninguna novedad) en La Vanguardia sobre el tratamiento y el trato que recibe en el Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona. El artículo se titulaba: "Cinco semanas en Sant Pau" y esta es la frase de la entradilla: El hospital, con más de seis siglos de historia, sigue ahí, acogedor, para tranquilidad de quienes lo usamos. El autor se siente muy satisfescho del tratamiento y del trato. Al final del artículo un comentario sobre el tiempo: la visita dura quince minutos (tiempo que al autor le parece suficiente), pero constata que ha esperado una hora para esta visita y debe esparer un tiempo similar para pogramar la próxima.

Evidentemente este problema no es ni local ni excepcional, esta pincelada es extrapolable al conjunto del sistema. El tiempo se está convirtiendo en el elemento clave en la relación del paciente con el sistema sanitario.

La semana pasada, en TV3 emitieron el programa Banda Ampla dedicado a la "sanidad catalana". Opiniones para todos los gustos, pero estos tres aspectos surgieron con especial relevancia:

• Los ciudadanos no se quejan de aspectos técnicos.
• Los elementos más importantes son la confianza, el tiempo y la comunicación.
• El problema no es el “tiempo de visita” (en el sentido de la duración de la visita), el problema es el “tiempo de espera”.

Confidencialidad

La prensa publica la noticia de una multa a una empresa que mandó un correo de felicitación a todos sus clientes y olvidó poner las direcciones en copia oculta. El tema de la confidencialidad es complejo y, seguramente, las fisuras pueden aparecer en situaciones insospechadas.

La confidencialidad se basa en la confianza. La desconfianza es una mala protectora de la confidencialidad. Ayer me contaron que en un hospital la dirección ha ordenado clausurar todos los puertos USB de los ordenadores del centro para proteger la confidencialidad. Esta és una decisión analógica en plena era digital. Esta decisión impide conectar discos duros externos o recoger información que se ha trabajado en el ordenador del hospital y presentarla en otro ordenador (para una clase, una conferencia...)

¿Qué pretende la dirección del centro? ¿Parecerse a Corea del Norte, en lo que se refiere a la concepción del trabajo en red? Hay múltiples maneras de compartir información de un ordenador sin necesidad de puerto USB. Se me ocurren algunas:

• Colgar la información en un disco duro virtual.
• Enviar la información por correo electrónico.
• Utilizar el Dropbox.
• Grabar la información en un CD o DVD
• Dar las claves de acceso de tu ordenador a otra persona.
• Colgar la información en la parte compartida del servidor.
• Poner la pantalla de cara al público

La dirección no debería tratar como presuntos delincuentes a los profesionales que trabajan en un hospital. Cada vez más los profesionales trabajan en múltiples puntos (algunos de ellos fuera del centro de trabajo!) y estas actitudes son las típicas escaramuzas analógicas contra el avance digital. La digitalización tiene riesgos, pero la protección no está en las barreras sinó en la transparencia.

Liderazgo y feminización

Una de las sesiones de 43º Congreso SEPAR que se celebra en A Coruña se titula “Liderazgo y feminización”. El programa define los objetivos de la sesión de esta manera:

En algunos círculos se plantea la feminización de la profesión como uno de los retos de las organizaciones sanitarias. Otros puntos de vista señalan que es un hecho, no un problema, y que debe ser abordado como se abordan los cambios que se producen en las organizaciones, sin más connotaciones. El objeto de la sesión es debatir cómo las sociedades científicas y las organizaciones sanitarias se han adaptado a estos cambios e invitar a las profesionales a reflexionar sobre el papel que desean tener en este cambio.

Una de las ponencias ha finalizado con una imagen de un castillo humano como ejemplo de trabajo en equipo con objetivos concretos y en los que debe participar todo el mundo.

Los castillos humanos se desarrollaron en el campo de Tarragona a finales del siglo XVIII a partir de las tradiciones de los llamados Ball de valencians o moixigangues del siglo XV (como la de Algemesí), que eran construcciones humanas que acompañaban a los actos religiosos. En la actualidad los castillos humanos representan una de las tradiciones catalanas más enraizadas. El alma de los castillos humanos se interpreta a partir de cuatro palabras clave: fuerza, equilibrio, valor y seny (que puede traducirse por sentido común, prudencia, sensatez…).

Las cuatro palabras clave pueden reinterpretarse pensando en el liderazgo, la feminización y en el trabajo en equipo. La fuerza es la energía en el trabajo en equipo y en todo proyecto (los iluminados apáticos no van más allá del balancín: se mueven constantemente sin avanzar). El equilibrio solo se consigue a partir de la confianza. El equilibrio de los castillos se consigue si confías en el vecino. Son relglas no escritas. Las reglas no escritas funcionan bien en los equipos, pero son inútiles en un clima de sospecha. El valor se refiere al riesgo, concretamente a no tener miedo a equivocarse. Penalizamos demasiado los errores y somos demasiado condescendientes con la indolencia. Y finalmente el seny: unas gotas de sensatez son imprescindibles (o quizás más que sensatez se trata de espíritu crítico, saber lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer, conocer los límites y el margen de transgresión posible). Así, la reformulación del ejemplo de la ponente sobre trabajo en equipo quedaría en cuatro palabras clave: energía, confianza, riesgo y crítica.

Estas ideas en el contexto de la feminización y el liderazgo pueden analizarse desde una perspectiva individual o desde una perspectiva de la organización. La perspectiva individual no es una posición teórica sino una posición ideológica. Me atrevería a resumir esta posición en una pregunta: ¿estás de acuerdo en garantizar la igualdad de oportunidades para todos los profesionales? Esta posición está alejada de las cuotas y de la “discriminación positiva”. En todo caso, cuotas y discriminación son un instrumento y, para ser más precisos, un instrumento temporal.

Esta posición de la igualdad de oportunidades también está alejada del igualitarismo relacionado con los resultados, que pretende que, al final todos iguales. El igualitarismo relacionado con los resultados iguala por la franja inferior, es decir, baja el nivel e impide la excelencia.

La idea de igualdad de oportunidades es la que se preocupa de minimizar las diferencias en el inicio, de manera que algunos corredores no salgan en inferioridad de condiciones. La igualdad de oportunidades trata de compensar a los que, temporalmente, van un poco más rezagados para que no se descuelguen del pelotón de cabeza. La igualdad de oportunidades es un soporte no un rasero.

Pero la actitud individual no es suficiente. Hay que cambiar las organizaciones. Tres ideas que deberían reflejar el cambio en las organizaciones.

1. Flexibilidad. No puede haber igualdad de oportunidades en un marco laboral rígido. La contratación a tiempo parcial, trabajo desde casa, trabajo en horarios no convencionales…

2. Estilo de liderazgo. La igualdad de oportunidades no es posible cuando quien dirige lo hace con mentalidad de capataz o de encargado: preocupado por controlarlo todo (especialmente las relaciones con los “superiores”) o firmar las vacaciones como máximo ejercicio de autoridad. El encargado es el que hace comentarios del tipo “me parece que nos espera una temporada de embarazos”.

3. Valores. La igualdad de oportunidades no es posible si el valor más importante es la presencia más que el resultado de lo que se hace. El “presentismo” es la mejor manera de neutralizar la igualdad de oportunidades. El presentismo llevado al extremo alarga las jornadas laborales hasta límites insostenibles. A ciertas horas el bolígrafo debe caer de las manos y señalar con el dedo a quien sistemáticamente se resista a volver a casa (y reconozco que he hecho jornadas demasiado largas). “Estar más” no significa automáticamente “producir más”. Los “presentistas” militantes son los peores enemigos de la igualdad de oportunidades.

Todo esto hay que hacerlo, en primer lugar, porque es justo. Pero, además, desde una perspectiva darwiniana, para sobrevivir hay que sumar. Para sobrevivir es imprescindible garantizar la variabilidad. En momentos de crisis tiene poco futuro prescindir de la energía, la confiabilidad, la capacidad de arriesgase y el espíritu crítico de la mitad del equipo.
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Y Google, ¿cómo lo haría?

Jeff Jarvis escribe un blog muy reconocido sobre la red y el periodismo digital. Además es autor de este libro:

Este libro de Jarvis me parece que ofrece mucha luz sobre un tema clave: la atención centrada en el cliente (del paciente en el caso de la atención sanitaria). Nadie está en contra (naturalmente) de defender la "atención centrada en el paciente" pero, a veces, cuesta ver como se impregna la práctica asistencial de esta actitud.

Las empresas pueden ser mejores cuando ceden el control a sus clientes y a partir de esta premisa el autor define la...

Primera ley de Jarvis:

• Existe una relación inversa entre el control y la confianza. Entrega el control a las personas y ellas lo utilizarán. No lo hagas y nos perderás.

El paradigma de Jarvis es el “enlace”, el trabajo en red. Nadie lo sabe todo ni lo sabe hacer todo. Hay que dedicarse a lo que sabemos y enlazar el resto. El enlace lleva a valorar el propio trabajo, a la calidad y a la colaboración: “cuantas más conexiones existen más valor tienen” (p. 44). Esta filosofía nos lleva al concepto de plataforma “...si no eres una plataforma, te convertirás en una commodity”(p. 54).

A nadie le gustan los intermediarios, por lo que el enlace y la plataforma son las alternativas. Y detrás los dispositivos asistenciales, por si hace falta. El ciudadano que tiene el poder sobre su salud debe disponer de los elementos para escoger. Todo se basa en la confianza.... “la confianza se gana con dificultad y se pierde con facilidad (p. 118)...

Algunas recomendaciones sencillas referentes a Google, pero que pueden extrapolarse al mundo sanitario:

• La primera respuesta es escuchar antes que hablar.
• Querer equivocarse es la clave de la innovación (p. 129).
• Todo lo que digas puede ser buscado (p. 136): Ética de la transparencia.
• Lo rápido es mejor que lo lento (p. 143)
• Internet ha hecho que pierdas el control de tantas cosas... (p. 148)
• Google es la herramienta más poderosa que pueda ser utilizada por cualquiera sobre la Tierra: información accesible.
• Lo sencillo es poderoso (p. 159)

Repito las palabras clave: escuchar, innovación, transparencia, rapidez, sin control, información accesible y sencillez.

¿Qué más viene de Google?

• Estética de la simplicidad .
• Apertura.
• Más respeto hacia lo pequeño y extraño (long tail).
• Uso sensato del poder.

Estamos creando un mundo en el que cualquiera, en cualquier sitio, puede expresar sus creencias, sin importar lo singular que sea, sin miedo a ser coaccionado al silencio o la conformidad (p. 319). Google puede hacer muchas cosas.

En muchas circunstancias hay que nadar "contra-corriente" para conseguir innovaciones que cambien de paradigma. Pero en estos momentos cuesta tanto entender el mundo sin tener en cuenta "Google"...
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La confianza en el sistema sanitario

El Profesor Robert Blendon ha hablado sobre la confianza en el sistema sanitario. Dos ideas muy interesantes.

1. La reforma del sistema sanitario americano.

El sisema sanitario americano se debate entre tres posiciones:

• "izquierda": crear algo parecido a un sistema nacional de salud (que compita directamente con las aseguradoras), que garantice la asistencia universal.
• "centro": planes del gobierno para proteger a los no asegurados, pero sin competir con las aseguradores.
• "derecha": el mercado lo regulará todo.

Obama ya ha manifestado que estça en el centro. Por lo tanto no habrá cambios radicales en el sistema sanitario (por otra parte la organbizaciçon política americana da un peso muy importante a las instituciones en el momento de decidir estos temas cruciales, de manera que el presidente tienme menos poder del que parece).

Al final la reforma signficará una mejora de la accesibilidad (especialmente para los mças necesitados) y un intento de reducir costes. Pero en ningún caso se proucirá un cambio en profundidad del sistema.

2. Confianza.

La confianza se relaciona con:

• competencia
• honmestidad e integridad
• preocupación por los poblemas de las personas corrientes.

La disminución de la confianza en los gobiernos se relaciona con:

• Errores cometidos
• Corrupciçón.
• Cambios culturales: mejor educaciçon.

"La confianza no epende de la calidad de la media, sinó del grado de medio que se produce ante situaciones aparentemente excepcionales".

Desde esta perspectiva la confianza no se gana acercándonos a la media, sino busacando la excelencia.

SEPAR: Liderazgo clínico

En el marco del 42º Congreso SEPAR celebrado en Santander, he moderado la mesa tirulada Liderazgo clínico en Neumología, con los siguientes temas y ponentes:

• Liderazgo clínico en un territorio: gestión clínica sin Servicio de Neumología, Dra. Concha Pellicer Ciscar (Valencia)
• Liderazgo clínico en los grandes servicios: gestión de los conflictos de intereses, Dra. Emilia Barrot Cortés (Sevilla)
• Participación de los profesionales de primera línea en la toma de decisiones, Dr. Ramón Fernández Álvarez (Tenerife),
• La confianza, un elemento clave del liderazgo, Dra. Joana Gabriele (Barcelona)

Respecto al liderazgo se pidió a los asistentes que identificaran la "principal virtud del líder". Los resultados los he agrupado en tres grandes virtudes:

Fiable (en el sentido de probabilidad de buen funcionamiento de algo).

• Credibilidad +
• Confianza +
• Honestidad +
• Ejemplarizante
• Carisma +
• Convicción.

Activo (en el sentido de considerar que la acción es una prioridad)

• Dinamismo
• Organizador
• Motivador +
• Claro
• Sentido común.

Abierto (en el sentido de actuar con un estilo "abierto")

• Dialogante+,
• Empatía +
• Cooperación,
• Compañerismo
• Humildad
• Escucha atenta
• Capacidad de autoreflexión.

Ramón Fernández en su presentación ha identificado algunos temas en los que se puede centrar la participación de los profesionales:

• Jornada laboral.
• Área de trabajo.
• Agenda.
• Nuevas tecnologías
• Proyectos asistenciales o investigación
• Vacaciones
• Relaciones transversales.

Dos buebos elementos para darle vueltas al liderzgo clínico: valores (fiable, activo y abierto) y los temas en los que puede desarrollarse la participación.